Weerstandsvermogen en risicobeleving in tijden van corona
Afgelopen weken heb ik (Myra van Herwijnen) jullie meegenomen langs mijn visie op de verschillende trends die ik zie tijdens deze coronacrisis. Zo hebben we het gehad over het (moeten) aanpassen van je werkzaamheden en diensten, de versnelde digitaliseringsslag en empathie en saamhorigheid. Vanuit onze rol als HR adviseur een heel interessante tijd, waarin ik word uitgedaagd mijn kijk op de wereld te toetsen. Zo is mijn kijk op thuiswerken inmiddels al twee keer veranderd. Daar vertel volgende keer meer over.
Deze week vertel ik namelijk graag over het gesprek dat ik had met mijn collega Diane Biersteker, manager Risk Advies & Sales. Ik vroeg naar haar visie op de impact van corona en sloeg aan het filosoferen over risk en HR overkoepelende thema’s als veerkracht, weerstandvermogen en risicobeleving.
Coronacrisis? Hoe zit het met je weerstandsvermogen?
Als fan van mooie, gekke en vooral bijzondere woorden, vind ik het altijd leuk om een nieuw woord te leren. Diane leerde mij er, al vroeg in ons gesprek, eentje: weerstandsvermogen. Dit is het vermogen van een onderneming om, ook in ongunstige tijden, haar activiteiten te kunnen voorzetten. Niet persé een woord waar je heel enthousiast over kan vertellen. Maar wel een woord met veel impact voor een bedrijf. Want hoe groter je buffer, hoe groter je weerstandsvermogen. Wat nu net wel heel prettig blijkt, zo in tijden van de coronacrisis.
Het leuke aan het woord weerstandsvermogen is dat het allerlei associaties bij me oproept over menselijke karaktertrekken. Want weerstandsvermogen gaat over veerkracht, over incasseringsvermogen en over resistentie. In die zin is het weerstandsvermogen van een bedrijf, hoe het om kan gaan met deze crisis, niet veel anders dan de veerkracht van de mens en hoe wij allemaal op onze eigen manier reageren op de crisis.
Manage de veerkracht van jouw bedrijf en van je personeel
Jouw bedrijf maakt de crisis dus door op zijn eigen manier, net als jij en je werknemers zelf. Bedrijfsmatig kijk je naar de liquide middelen, naar de buffer die je hebt. Ten aanzien van je personeel kijk je naar de mentale en lichamelijke buffer die zij hebben. Want die crisis hakt er best is. Eenzaamheid, baanonzekerheid en (werk)stress blijven belangrijke thema’s om te bespreken. Het managen van de risico’s van het bedrijf en van het personeel zijn dus eigenlijk niet eens zo heel erg verschillend..
De bedrijfsmatige weerstandscapaciteit is natuurlijk afhankelijk van de staat van je bedrijf. Heb je nu bijvoorbeeld minder liquide middelen? Dan kunnen claims of uitblijvende betalingen desastreus voor je uitpakken. Heb je nu juist een grotere buffer? Dan kan je nu misschien juist wel extra investeren en die groei pakken waar je al langer van droomde. Tip van Diane hierin is: Laat jouw risicobeleving, dus hoe jij kijkt naar risico’s en hoe jij deze inschat, een samenspel zijn met de financiële status van je bedrijf. Zie de veranderingen ook, en voornamelijk, als kans: creëer inzicht in je risico’s en laat deze meebewegen.
Maar hoe het bedrijf de crisis doorkomt hangt ook af van de directie en het management. Thuis moeten werken door een lockdown, gewijzigde focus in werkzaamheden of mogelijke stress door tegenvallende omzet of hoger debiteurenrisico: er wordt een beroep gedaan op een ander soort capaciteiten van het management. Als er stress en uitdagingen ontstaan, dan heb je mensen nodig die goed zijn in crisismanagement. Er moet snel worden geschakeld. En aan alles moet, tegelijk, worden gedacht. Hoe zit het met de liquide middelen? Hoe veilig is de Wifi thuis? Hoe zorgen we ervoor dat onze mensen niet omvallen? Snel schakelende en flexibele managers die niet snel van hun stuk gebracht raken, zijn nu nodig. Maar juist ook die managers die oog hebben voor hun werknemers en die zich empathisch en meedenkend opstellen, gaan het verschil maken voor het bedrijf.
Neem dus niet alleen je bedrijfsmatige weerstandsvermogen onder de loep, maar ook de leiderschapsstijlen binnen het bedrijf en blijf oog houden voor de veerkracht van je personeel. Samen kan je de crisis aan.
